GIZMO

Un año diseñando el ecosistema de producto de una empresa que no autorizaba probar con sus usuarios finales.

Sector

Energía solar · B2B

Rol

Diseñadora UX/UI

Periodo

Ago 2024 – Jul 2025

Equipo

Diseñador UI, desarrollo, stakeholder

Herramientas

Figma, Zoho

Lectura

6 min

En resumen

Hytech Nexo construía GIZMO, un ecosistema propio de aplicaciones, para dejar de depender de herramientas de terceros.

  • Diseñé y rediseñé varios de sus productos: formulario de auditoría energética, herramienta para vendedores puerta a puerta, calendario, propuestas comerciales y el sitio corporativo.

  • La empresa no autorizaba pruebas con usuarios finales. La validación ocurría en ciclos semanales con el stakeholder de negocio y el equipo de desarrollo.

  • Este caso trata de cómo sostener criterio de diseño cuando el acceso a usuarios está bloqueado, y de qué se gana y qué se pierde con ese modelo.

01

Contexto

Hytech Nexo es el brazo de desarrollo de software, con sede en Santiago, de Hytech Home, de una empresa estadounidense de paneles solares, sellado térmico, climatización y soluciones geotérmicas. GIZMO era su apuesta por construir en casa las herramientas que el negocio usaba a diario, en lugar de depender de terceros.

Los usuarios de GIZMO no eran clientes externos sino el propio personal: vendedores puerta a puerta, técnicos de auditoría energética y equipos de operaciones, todos en Estados Unidos. Ese es el origen de la restricción central del proyecto: los usuarios existían, estaban identificados y usaban el producto todos los días, pero el acceso a ellos no estaba autorizado.

02

El problema de método

Diseñar sin usuarios no es diseñar a ciegas: es diseñar con fuentes de menor calidad y ser consciente de ello.

Lo que sí había disponible era el stakeholder de negocio, que aportaba requerimientos cada semana y conocía la operación de primera mano —pero que, como cualquier intermediario, transmitía lo que él consideraba el problema, no necesariamente lo que el usuario vivía—; el equipo de desarrollo, que conocía las restricciones técnicas y el comportamiento real del sistema; investigación previa de entrevistas, encuestas y análisis competitivo; y los patrones establecidos de productos comparables, como base defendible cuando no hay evidencia propia.

La decisión de método fue explicitar el nivel de confianza de cada decisión en lugar de presentarlas todas como igualmente fundamentadas: qué se apoyaba en evidencia, qué en el criterio del stakeholder, y qué en convención de la industria.

03

Productos

Doorknocker · trabajo de campo comercial

Una aplicación auxiliar para los vendedores que trabajan puerta a puerta. Cada vendedor llega con una lista de leads que puede ver de dos formas: sobre un mapa, para agrupar los de una misma zona y planificar la ruta, o como lista, con el perfil completo de cada contacto. Puede además dar de alta nuevos leads a mano, estando ya en la calle, y actualizar el estado de cada uno según cómo haya ido la visita.

Vista móvil del LogIn, lista de Lead y mapa

Las dos vistas sobre los mismos datos. El mapa sirve para decidir a dónde ir; la lista, para decidir con quién hablar. El estado de cada lead se actualiza tras la visita.

La decisión más discutida: filtros o buscador

Casi todas las discusiones del proyecto giraron alrededor de la estructura de pantalla. La más recurrente: si la lista de leads debía ofrecer filtros o bastaba con un buscador.

No es una discusión estética. Un vendedor en la calle, con el teléfono en una mano, casi nunca busca a una persona concreta por nombre: necesita responder «¿a quién de esta zona no he visitado todavía?». Esa es una pregunta de filtro, no de búsqueda. Un buscador obliga a saber de antemano lo que se busca; un filtro permite explorar lo que queda por hacer.

El acceso a la cámara

Los vendedores fotografían las casas como referencia. La discusión fue cuántos pasos debía haber entre estar frente a la casa y tener la foto guardada asociada al lead correcto. Cada paso intermedio es tiempo de pie, frente a alguien que espera.

Cómo se resolvían esas discusiones

Como equipo de UX/UI proponíamos una solución fundamentada. Los stakeholders traían otra que les parecía más adecuada porque la habían visto en una aplicación similar. Sin posibilidad de probar con usuarios reales, la decisión terminaba dependiendo de quién argumentara mejor en esa reunión.

Lo escribo tal cual porque es lo que ocurría, y porque describe un problema de proceso que va más allá de este proyecto: sin datos, el criterio de diseño y la referencia visual de un competidor pesan lo mismo en una discusión. Una prueba con cinco vendedores habría cerrado la conversación de los filtros en una tarde.

Doorknocker. Prototipo del Flujo - Adicionar nuevo lead. Modo claro y modo oscuro.

Interfaz del flujo 'Añadir nuevo lead' en modos claro y oscuro.

HEA Form · auditoría energética

El formulario que usan los especialistas cuando visitan una vivienda para evaluar sus condiciones energéticas. Con esos datos, los ingenieros preparan después la propuesta técnica: instalación de paneles solares, sellado térmico del techo, climatización o solución geotérmica.

Es un formulario largo y técnico —aislamiento, HVAC, agua caliente, sellado de aire y conductos, termostato, iluminación, electrodomésticos, salud y seguridad— que se rellena en casa ajena, a veces en un altillo o un sótano. Lo diseñamos en versión web y versión móvil, con la misma estructura de datos y prioridades distintas: la web para revisar y completar, el móvil para capturar en el sitio.

Iteraciones sobre la estructura del formulario.

Iteraciones sobre la estructura del formulario.

Cómo se tomaban las decisiones: propuestas enfrentadas

Sin acceso a usuarios, el equipo necesitaba alguna forma de resolver desacuerdos que no fuera la insistencia. Adoptamos una: montar las alternativas lado a lado, con sus argumentos, y decidir sobre eso.

HEA Form Web. Pantalla de notificaciones versión desktop

HEA Form Web. Prototipo Low-Fidelity. Pantalla de notificaciones versión desktop

Se usaba en tres situaciones distintas. Cuando el stakeholder pedía una solución concreta y nosotros creíamos que había otra mejor, montábamos ambas. Cuando dentro del equipo de diseño cada uno veía una manera distinta de resolver el mismo objetivo, montábamos ambas. Y cuando simplemente no había forma de saber cuál funcionaría, montábamos ambas.

No era una prueba: nadie medía nada. Era un instrumento para que la conversación ocurriera sobre algo concreto en lugar de sobre descripciones. Y muy a menudo la decisión final era una mezcla de las dos, que suele ser señal de que ninguna estaba completa y de que ver las dos juntas ayudó a encontrar la tercera.

Un ejemplo. La sección «Insulation Levels» tenía que permitir añadir elementos de una lista larga. A despliega las opciones dentro del flujo del formulario, empujando hacia abajo el contenido ya rellenado. B las presenta en un panel flotante anclado al control, sin mover nada. La segunda protege el contexto; la primera es más predecible. Puestas una al lado de la otra, la discusión dura cinco minutos.

04

Trabajar dentro del sistema de otro

Trabajar dentro de un design system ajeno. El design system de GIZMO lo construyó el diseñador UI del equipo. Mi trabajo consistió en diseñar dentro de él, consumiendo y respetando sus componentes en varios productos del ecosistema. Diseñar con disciplina dentro de un sistema que no es propio es una competencia distinta a construirlo, y también se aprende.

Complementariedad en el equipo de diseño. Trabajé en pareja con un diseñador de perfil UI: él aportaba maquetación y estética multiplataforma, yo análisis UX y el razonamiento detrás de cada decisión. Mentoría entre pares, en las dos direcciones.

05

Validación

La empresa no autorizaba pruebas con usuarios finales. Las decisiones se validaban en ciclos semanales de revisión con el stakeholder que definía los requerimientos y con el equipo de desarrollo que los implementaba.

Lo que ese modelo dio: ciclos de retroalimentación cortos y frecuentes, alineación permanente con las prioridades del negocio, y viabilidad técnica verificada antes de terminar el diseño.

Lo que ese modelo no pudo dar: evidencia de comportamiento real —nunca se supo dónde dudaba un vendedor con el formulario en la mano—, detección de problemas que el stakeholder no percibía como problemas, y métricas de mejora. Por eso este caso no lleva ninguna.

06

Aprendizajes

Sin datos, ganar una discusión no es lo mismo que tener razón. Fue lo más frustrante del proyecto y también lo más útil que me llevo. Cuando la evidencia no está disponible, una propuesta fundamentada y una captura de pantalla de la competencia compiten en igualdad de condiciones. Eso no es un problema de las personas involucradas: es un problema de proceso.

El intermediario no es el usuario, aunque conozca el trabajo. El stakeholder tenía información valiosa y de primera mano, pero transmitía su lectura del problema. Sin contraste directo, esa lectura se vuelve incontestable.

Pedir acceso a usuarios es una decisión de diseño. Hoy lo plantearía en términos de riesgo de negocio, que es el lenguaje en el que se toman esas decisiones: cinco vendedores durante una tarde cuestan mucho menos que rehacer una pantalla que se usa a diario.

Cuando no puedes medir, documenta el razonamiento. Si no hay datos que respalden una decisión, lo mínimo que puede quedar es por qué se tomó y con qué información. Eso permite revisarla más adelante en lugar de defenderla por inercia.

Trabajar dentro del sistema de otro enseña a mirar distinto. Consumir un design system ajeno obliga a preguntarse por qué existe cada componente antes de proponer uno nuevo.

Martha
García Montero

© 2026 Martha-Garcia, All rights reserved.

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García Montero

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